ホテルの利益率が、一度の大きな出来事だけで失われることはまれです。客室の状態更新を待つ清掃担当者、同じ苦情を3つのシステムに入力し直すフロント担当者、引き継ぎの責任者がいないため40分間担当者未定のまま放置される修理依頼など、小さな損失が積み重なります。これらは損益計算書の一つの項目としては表れません。本来より2〜4ポイント高い人件費率や、目標になかなか届かない顧客満足度として表れるのです。
この作品は動機や文化についてではありませんどちらも重要ですが価格をつけることは難しいのです。必要なのは,実際に操作を進めていくための ROIモデルを構築することです. 人材配置,ターンアワータイム,手作業の削減などです.
実際に利益が失われている箇所
ほとんどの一般的な管理者は、小数点に人件費のパーセンテージを名前付けることができますが、サービスデリバリーではなく、その労力が調整に費やされる金額を名づけることができます。典型的な中規模の施設(150〜250室)では、フロント・オブ・ハウスと清掃作業時間の合理的な照明分解がこれのように見えます。
- ダイレクトゲストフェーシングサービス:60～65パーセント
- 調整とコミュニケーション (無線電話,部屋の状況を確認するために歩いて,シフトの間での要求を再説明): 15-20%
- 管理とシステムデータエントリ:10-15パーセント
- 不明確な優先順位によるイドルまたは誤って配置された時間: 5-10パーセント
2つ目と4つのカテゴリは興味深いものです。なぜなら、彼らはより多くの人々を雇うか、働くスタッフの難しさを通じて、より良いルーティングと情報の流れを通してほとんど完全に対処できるからです。客室と正面のオフィスで60 FTEの施設が半分になることができるコオリンジオーバーヘッドの12パーセントでさえ費やす場合、それはおよそ3.6 FTE相当の労働コストが毎年回復可能である、単一のlayoffなしです。
客室準備時間の短縮に関するシンプルなROIモデル
ターンアラウンド時間, それがチェックアウト後の部屋の信頼性であるかどうか, メンテナンスの修正, またはゲストの苦情の解決, 直接と計算可能な収益関係を持っています.売り切れの夜に3:30pmの代わりに2:00pmでゲストreadyである部屋は、抽象的に優れています。 それは1つの少数の早期到着の苦情であり、謝罪として離れていくつかのアップグレード、およびロビーで不幸なゲストを管理するためにラインを抜いた1つの少数のフロントデスクエージェントです。
説明用の例として、1泊あたり200室を販売し、平均客室単価（ADR）が180ドルのホテルを考えます。清掃担当者が電話やメッセージで連絡し、フロントがPMSを手動更新し、さらに誰かが客室フロアを歩いて確認する、といった手作業による状態更新のため、客室の入れ替えごとに平均15分の回避可能な遅れが生じているとします。この遅れを1室あたり10分減らすだけで、宿泊全体のわずか2％について、割引、無料アメニティ、一部のお客様への無料宿泊などのサービス不備への補償が不要になるなら、1施設でも年間に回避できる補償費用は5桁の金額に達し得ます。手作業での状況伝達をなくすことで節約できる労働時間は、この計算にまだ含めていません。
ターンアラウンドタイムのROIケースは、自分の日本酒のスピードについてはほとんどありません。ダウンストリームのコストが15分の遅延を静かにトリガーする方法はいくつあります。
自動化が適する業務と適さない業務
ステータスの更新を自動化し、ゲストルーティングのリクエストはハウスキーパーやエンジニアを交換しません。それらの間に手動リレー手順を削除します。部屋がきれいであることを確認するためのラジオコール、電話タグはメンテナンスチケットに最も近いものを見つけるために、フロントエージェントは手動で自動的にプッシュされたのではなく、部屋の状態のためにOPERAをチェックします。これは、Oracle OPERA Cloud を含む施設の PMS に直接接続する Hermes のようなプラットフォームが配置され、ルーティング要求とゲスト履歴をサーフィンするように設計されているため、スタッフは情報やそれに関するより多くの時間を費やす時間を減らします。
人員再配置の効果を試算する
より耐久性のあるROI、予算のスカルチニを生き残る1つは、従業員数削減ではなく、スタッフの配置から来ています。協調オーバーヘッドドロップ時に、施設は通常3つの正直なオプションがあります。オーバータイムと契約の労務費を削減し、既存のスタッフをゲストフェーシングや収益発生タスク(アップセル、パーソナライズされたサービスタッチ)に再採用するか、従業員数を追加することなく、占有率またはサービススコープで成長を吸収します。
財務委員会でこれをモデル化するための便利な方法は、計算を3つのコンポーネントに分けることです。
- 手作業での調整や再入力を減らして取り戻せる週あたりの時間（4〜6週間の基準期間で、推定ではなく実測する）
- 影響される役割のための十分に積まれた時機を得た人件費
- 回復時間の年額価値,ハード節約 (残業時間/契約労働を削減) とソフト価値 (客向け仕事への再配置) の間で分割され,満足度またはアップセールメトリックに対して2~3四半期にわたって追跡されるべきです
ソフトバリュー追跡を省略する物件は自分の収益率を低減させることが多いのですなぜなら硬い節約だけでわずかな利益に見えますが実際の運用利益はサービス回収数が少なく審査スコアが高く従業員の維持率が向上し一年を通して複合化します。
効果を誇張せずに投資の根拠を示す
このROIケースの正直なバージョンは天井を持っています。オートメーションとより良いルーティングは、その部屋のカウントのために根本的に不足している施設を修正しません。ソフトウェアは部門間の壊れたインセンティブ構造に対処しません。確実に行うことは、すべてのタスクの上に座る調整税を取り除きます。これは、通常、単一の最大のアドレス指定可能なコストは、ホテルのオペレーションチームが資本プロジェクトや従業員数決定なしで行動することができます。
予算をコミットする前に、より有用な演習は2週間のマニュアル監査です。スタッフメンバーが呼び出さなければならないすべてのインスタンスを追跡し、歩くか、システムが既に知っている何かを見つけるために情報を再入力します。その数値は、十分に積み込まれた人件費によって乗算され、通常実質のROIベースラインであり、それは財政のチームよりほとんど常に大きいです期待します。