Otellerdeki işgücü maliyeti konuşmalarının çoğu yanlış soruyla başlar: Kaç kişiye ihtiyacımız var. Bu soru, çalışan sayısının kaldıraç olduğunu varsayar. Genellikle öyle değil. Kaldıraç, personel istihdamının şekline karşı talebin şeklidir ve aralarındaki boşluk, marjın gerçekte sızdığı yerdir.
En kötü saat için personel çalıştırıp, bütün gün bunun bedelini ödüyoruz
Oteller, vardiyanın en yoğun ve makul anında personel çalıştırma eğilimindedir ve daha sonra bu personel seviyesini, etrafındaki sessiz saatlerde de sürdürür. Bir mülk, ön büro programını öğleden sonra 3 ile 18.00 arasında bir check-in artışına göre oluşturabilir, ancak aynı personel sayısı çoğunlukla sabah 9'dan öğlene kadar boşta kalır. Doluluğun yüzde 68 olduğu bir günde, temizlik hizmetinin saat 15:00'e kadar tüm evi temizlemesi planlanıyor. İki saat önce biten bir ziyafet için oda servisi personeli.
Bu, talep personel alımı değil, kapsam personel alımıdır. Hiçbir şeyin gözle görülür şekilde gözden kaçırılmaması nedeniyle güvende hissettiriyor, ancak bu, işgücü maliyetinin ortalamaya göre değil zirveye göre belirlendiği anlamına geliyor. Yoğunluk sırasında işgücü maliyetinin karşılandığı saate oranı yüzde 70 verimlilikle çalışan bir mülk, düşüş sırasında yüzde 35'e yakın bir performans sergiliyor olabilir ve karma sayı, departmanlara göre ayrılmış bir P&L'de hiçbir zaman net bir şekilde ortaya çıkmaz.
Çözüm sadece vardiyaları azaltmak değil. Vardiya başlangıç ve bitiş zamanlarını, tesisin mevcut doluluk karışımından önce gelen gelenek veya sendika dönemi vardiya bloklarına karşı değil, PMS'den alınan gerçek varış, ayrılış ve istek modellerine göre yeniden haritalandırıyor.
Koordinasyon vergisi çalışan sayısının içinde saklanıyor
İşgücü maliyetinin ikinci ve daha az göze çarpan etkeni, iş tanımında hiçbir zaman yer almayan koordinasyon çalışmasıdır. Ön büro personeli bakım taleplerini telsizle iletti, ardından odanın onarıldığını kimse onaylamadığı için iki kez takip etti. Kat hizmetleri süpervizörleri durum güncellemesini otomatik olarak görmek yerine hangi odaların hazır olduğunu kontrol etmek için katlara yürür. Bir misafir, geç çıkışla ilgili olarak üç kez aradı çünkü ilk iki talep, bunu onaylayabilecek kişiye ulaşmadı.
Bunların hiçbiri kimsenin görev listesinde yok, ancak gerçek saatleri tüketiyor. Orta büyüklükteki bir mülkte açıklayıcı bir tahmin, koordinasyon ve durum takibinin ön büro, kat hizmetleri ve mühendisliğe yayılmış olarak vardiya başına, departman başına 45 ila 90 dakikaya mal olabileceğini ortaya koyabilir. Bunu bir yıl boyunca çarptığınızda, konuklara yönelik sıfır çıktı üreten yarı zamanlı bir göreve eşdeğerdir.
Bir otelin departmanlar arasındaki geçişi yönetmek için harcadığı saatler, personelin önünde konuklara harcamadığı saatlerdir.
Bir hizmet sorununu çözmek için personel sayısını eklemenin çoğu zaman işe yaramamasının nedeni de budur. Yeni işe alınan kişi aynı kesintili devir modelini benimser ve koordinasyon vergisi de onlarla birlikte ölçeklenir.
Neden yetersiz personel alımı, fazla personel alımından daha maliyetlidir?
İşgücü maliyeti disiplini aşılabilir. Bütçe hedefine ulaşmak için kat hizmetleri vardiyasını kesmek, iş gücü hattında bir kazanç gibi görünebilir, ancak geri dönüşü yavaşlatır ve üç check-in'i geri iterse, mülk, fiyat indirimini, oda yükseltmesini veya gelecekteki rezervasyonlarda vardiyanın kendisinin ücretlerde yarattığı maliyetten daha fazla maliyete neden olan olumsuz bir incelemeyi yiyebilir.
Yararlı bir zihinsel model: personel kesintilerinin gözle görülür, anında tasarrufları ve görünmez, gecikmiş bir maliyeti vardır. Yetersiz personel alımından kaynaklanan kurtarma maliyetleri, genellikle haftalar sonra farklı satır öğelerinde ortaya çıkar ve bu da bunların orijinal personel alımı kararına kadar izlenmesini zorlaştırır. Bu, departman maliyet denetimlerinin sıklıkla marj erozyonunun gerçek etkenini gözden kaçırmasının bir parçasıdır.
Personel planlamanın daha doğru bir yolu
Personel sayısı hedeflerini departmana göre belirlemek yerine, birkaç tesis üç uygulamaya dayalı talep eşleştirmeli bir modele geçiyor.
- Özel kapsam yerine katmanlı yanıt. Her departmanın kendi atıl kapasitesinin ihtiyaç duyulmasını beklemesi yerine, çapraz eğitimli personel öncelikli taleplerden oluşan bir kuyrukla ilgilenir.
- Yönlendirme iş unvanına değil, istek türüne ve aciliyete göre yapılır. Misafirin ekstra havlu talebinin kat hizmetlerine ulaşmadan önce bir yöneticiden geçmesine gerek yoktur; VIP konaklamayı etkileyen bir bakım sorunu, genel bir gelen kutusunda beklemek yerine otomatik olarak sıraya atlanmalıdır.
- Personel, geçen yılın program şablonundan değil, doluluk ve varış verilerinden oluşturuldu. Vardiya başlangıç saatleri, hafta ortası ve hafta sonu kalıplarına bakılmaksızın sabit kalmak yerine haftanın gerçek akışına göre değişir.
Burası otomasyonun, personeli değiştirerek değil, aralarındaki koordinasyon katmanını kaldırarak geçimini sağladığı alandır. Konuk isteklerini yönlendirmek ve ilgili konuk bağlamını doğrudan ihtiyacı olan kişiye aktarmak için bir tesisin PMS'sine bağlanan Hermes gibi platformlar, tam da bu boşluk etrafında inşa edilmiştir: konuklara dönük kapasite eklemeden kişi sayısı ihtiyaçlarını artıran manuel aktarma çalışmasını azaltır.
Kişi sayısı yerine ne ölçülmeli?
Bunu doğru yapan mülkler, ham işçilik maliyet yüzdesinden farklı bir sayı dizisini izleme eğilimindedir. İzlemeye değer:
- İsteğin günlüğe kaydedilmesinden, isteğin çözümlenmesine kadar geçen ortalama süre, kategoriye göre
- Ayrı ayrı takip edilen yoğun ve dip saatlerde dolu olan oda başına işçilik maliyeti
- Periyodik olarak örneklenen, doğrudan misafir hizmetine kıyasla koordinasyon ve durum kontrolü için harcanan personel zamanının yüzdesi
- Hizmet gecikmelerine atfedilebilen kurtarma maliyetleri (kompozisyonlar, ücret ayarlamaları, yükseltmeler)
Bu rakamların hiçbiri, toplam işgücü maliyetinin gelirin yüzdesi olarak rapor edilmesi kadar basit değildir, ancak aslında bu yüzdelerin neden hareket ettiğini açıklayan rakamlardır. Talep kalıplarına ve koordinasyon verilerine göre alınan personel alım kararları, hedef personel sayısına göre alınan kararlardan tam bir yıl boyunca daha iyi sonuç verir, çünkü bunlar, ana semptomdan ziyade sorunun gerçek şekline değinir.