Dramatik bir olayda otel marjları nadiren kaybedilir. Küçük artışlarla sızıyorlar: oda durumu güncellemesini bekleyen bir hizmetçi, aynı misafir şikayetini üç sisteme yeniden yazan bir ön büro görevlisi, devir işleminin sahibi olmadığı için kırk dakika boyunca atanmadan bekleyen bir bakım bileti. Bunların hiçbiri P&L'de tek bir satır öğesi olarak görünmüyor. Bu, sessizce olması gerekenden 2-4 puan daha yüksek bir işçilik maliyeti ve hiçbir zaman hedefi tam olarak yakalayamayan misafir memnuniyeti puanları olarak ortaya çıkıyor.
Bu parça motivasyon ya da kültürle ilgili değil; her ikisi de önemli ama fiyatlandırılması zor. Bu, aslında iğneyi hareket ettiren operasyonel düzeltmeler için savunulabilir bir yatırım getirisi modeli oluşturmakla ilgilidir: personel tahsisi, geri dönüş süresi ve manuel yoğun işlerin azaltılması.
Paranın Gerçekte Nerede Sızdığı
Çoğu genel yönetici, işgücü maliyeti yüzdesini ondalık basamağa kadar adlandırabilir, ancak çok daha azı, bu emeğin ne kadarının hizmet sunumundan ziyade koordinasyona harcandığını söyleyebilir. Tipik bir orta büyüklükteki mülkte (150-250 oda), ön büro ve temizlik çalışma saatlerinin makul bir açıklayıcı dökümü şöyle görünür:
- Doğrudan konuklara yönelik hizmet: saatlerin yüzde 55-65'i
- Koordinasyon ve iletişim (telsiz çağrıları, oda durumunu kontrol etmek için yürümek, vardiyalar arasında isteklerin yeniden açıklanması): yüzde 15-20
- İdari ve sistem veri girişi: yüzde 10-15
- Belirsiz öncelik nedeniyle boşta kalan veya yanlış tahsis edilen süre: yüzde 5-10
İkinci ve dördüncü kategoriler ilginç olanlardır çünkü daha fazla insanı işe almak veya personeli daha sıkı çalıştırmak yoluyla değil, daha iyi yönlendirme ve bilgi akışı yoluyla neredeyse tamamen ele alınabilirler. Odalarda ve ön büroda 60 FTE'ye sahip bir mülk, ücretli saatlerin yüzde 12'sini bile koordinasyon ek yüküne harcıyorsa, bu yarıya indirilebilir; bu, tek bir işten çıkarma olmadan yılda yaklaşık 3,6 FTE'ye eşdeğer işgücü maliyetinin geri kazanılabileceği anlamına gelir.
Geri Dönüş Süresi için Basit Bir Yatırım Getirisi Modeli
İster çıkıştan sonra odanın hazır olması, ister bakım onarımı, ister misafir şikayetinin çözümü olsun, geri dönüş süresinin doğrudan ve hesaplanabilir bir gelir ilişkisi vardır. Biletlerin tükendiği bir gecede saat 15:30 yerine 14:00'te misafirlere hazır olan bir oda, soyut olarak daha iyi değildir; bu, bir erken varış şikayetinin azalması, bir özür olarak daha az yükseltme verilmesi ve bir ön büro görevlisinin lobideki mutsuz bir konuğu yönetmek için hattan çekilmesidir.
180 dolarlık bir ADR'de gecelik 200 oda yapan, manüel durum güncellemeleri nedeniyle ciro başına ortalama 15 dakikalık kaçınılabilir gecikmeye sahip örnek bir mülk düşünün (temizlikçi aramaları veya mesajları, ön büro PMS'yi manüel olarak günceller, birisi onaylamak için yere yürür). Bu gecikmeyi oda başına 10 dakika bile azaltmak, gecelerin yalnızca yüzde 2'sinin bir hizmet iyileştirme hareketi (indirim, ücretsiz ikram, bir grup misafir için özel gece) gerektirmesini önlerse, manüel durum aktarmalarının tamamen ortadan kaldırılmasıyla tasarruf edilen çalışma saatleri hesaba katılmadan önce, önlenen yıllık kurtarma maliyeti tek bir mülk için beş rakama ulaşabilir.
Geri dönüş süresine ilişkin ROI durumu nadiren kendi iyiliği için hız ile ilgilidir. Bu, on beş dakikalık bir gecikmenin sessizce tetiklediği ne kadar alt akış maliyetiyle ilgilidir.
Otomasyonun Uyup Uymadığı Yerler
Durum güncellemelerini ve misafir isteği yönlendirmeyi otomatikleştirmek temizlik görevlilerinin veya mühendislerin yerini almaz. Aralarındaki manuel geçiş adımlarını ortadan kaldırır: bir odanın temiz olduğunu onaylamak için telsiz çağrısı, hangi teknisyenin bakım biletine en yakın olduğunu bulmak için telefon etiketi, ön büro temsilcisinin otomatik olarak gönderildiğini görmek yerine OPERA'yı oda durumu için manuel olarak kontrol etmesi. Bu, Oracle OPERA Cloud da dahil olmak üzere bir tesisin PMS'sine doğrudan bağlanan Hermes gibi bir platformun, personelin bilgi aramak için daha az, bilgi üzerinde harekete geçmeye daha fazla zaman ayırması için istekleri yönlendirmek ve misafir geçmişini ortaya çıkarmak üzere tasarlandığı katmandır.
Personel Yeniden Tahsis Durumunu Modelleme
Daha dayanıklı olan ve bütçe incelemesinden sağ çıkan yatırım getirisi, personel sayısının azaltılmasından ziyade personelin yeniden tahsisinden kaynaklanmaktadır. Koordinasyon giderleri düştüğünde, tesislerin genellikle üç dürüst seçeneği vardır: fazla mesaiyi azaltmak ve işgücü harcamalarını daraltmak, mevcut personeli konuklara yönelik veya gelir getirici görevlere yeniden dağıtmak (yukarı satışlar, kişiselleştirilmiş hizmet dokunuşları) veya personel sayısını artırmadan doluluk veya hizmet kapsamındaki büyümeyi absorbe etmek.
Bunu bir finans komitesi için modellemenin yararlı bir yolu, hesaplamayı üç bileşene ayırmaktır:
- Azalan manuel koordinasyon ve yeniden giriş nedeniyle haftada geri kazanılan saat (4-6 haftalık bir temel dönem boyunca ölçülür, tahmin edilmez)
- Etkilenen roller için tam yüklü saatlik işçilik maliyeti
- Geri kazanılan saatlerin yıllık değeri, maddi tasarruflar (azalan fazla mesai/sözleşmeli işçilik) ve yumuşak değer (iki ila üç çeyrek boyunca memnuniyet veya ek satış ölçümlerine göre takip edilmesi gereken misafirle yüz yüze işe yeniden yerleştirme) arasında bölünür.
Yumuşak değer takibini atlayan mülkler çoğu zaman kendi yatırım getirilerini yetersiz görüyor çünkü maddi tasarruflar tek başına mütevazı görünürken gerçek operasyonel fayda, daha az hizmet iyileştirmesi, daha yüksek değerlendirme puanları, daha iyi personel tutma ve bir yıl boyunca birleşiyor.
Aşırı Satış Yapmadan İş Senaryosunu Oluşturmak
Bu yatırım getirisi vakasının dürüst versiyonunun bir tavanı var. Otomasyon ve daha iyi yönlendirme, oda sayısı nedeniyle temelde personel sayısının yetersiz olduğu bir mülkü düzeltmez ve hiçbir yazılım, departmanlar arasındaki bozuk teşvik yapısını gideremez. Güvenilir bir şekilde yaptığı şey, her görevin üzerinde yer alan koordinasyon vergisini ortadan kaldırmaktır; bu, genellikle bir otel operasyon ekibinin, bir sermaye projesi veya personel sayısı kararı olmadan harekete geçebileceği en büyük adreslenebilir maliyettir.
Bütçeyi taahhüt etmeden önce, en yararlı uygulama iki haftalık manuel denetimdir: sistemin zaten bilmesi gereken bir şeyi bulmak için bir personelin araması, yürümesi veya bilgileri yeniden girmesi gereken her durumu takip edin. Tam yüklü işgücü maliyetiyle çarpılan bu sayı genellikle gerçek yatırım getirisi temel çizgisidir ve neredeyse her zaman finans ekiplerinin beklediğinden daha büyüktür.