Otellerdeki verimlilik incelemelerinin çoğu, P&L'nin en üstünden başlar ve aşağıya doğru ilerler. Bu yaklaşım, fazla mesai ani artışları veya aşırı programlanmış vardiyalar gibi bariz sorunları yakalar, ancak tek bir departman içinde yaşayan ve hiçbir zaman bir kalem olarak ortaya çıkmayan daha küçük anlaşmazlıkları gözden kaçırır. Departman bazında denetim farklı şekilde çalışır. Şunu sorar: Bu ekip için normal bir Salı günü, zaman aslında nereye gidiyor ve çıktı, bunun arkasındaki emek maliyetiyle eşleşiyor mu?
Ön Büro: Zamanın Yanlış Görevlere Harcandığı Yer
Ön büro işçiliği genellikle giriş ve çıkış hacmine göre belirlenir, ancak denetim sorusu personelin bu yoğunluklar arasında ne yaptığıdır. Rastgele bir hafta için bir vardiya günlüğü alın ve her etkileşimi kategorilere ayırın: misafirle yüz yüze hizmet, dahili koordinasyon (temizlik hizmetini aramak, mühendisliği takip etmek) ve idari giriş (PMS'yi güncellemek, telefon veya uygulama yoluyla gelen bir talebi farklı bir sisteme yeniden girmek).
Parçalı talep sürecine sahip bir tesis, ön büro zamanının anlamlı bir kısmının konuklara doğrudan hizmet vermek yerine bilgi aktarmaya harcandığını görebilir. Bu, ilk önce otomatikleştirilmeye değer segmenttir, çünkü konuklara yönelik hiçbir değeri olmayan saf bir yüktür. Talepleri doğrudan PMS'ye yönlendiren ve bunları tamamlanana kadar takip eden Hermes gibi araçlar, herhangi bir departmanın içinde olmak yerine ön büro, temizlik ve mühendisliğin kesişiminde yer aldığından bu aktarma sorunu için özel olarak tasarlanmıştır.
Kat Hizmetleri: Geri Dönüş Süresi ve Oda Atama Mantığı
Kat hizmetleri verimliliği denetimleri genellikle oda başına dakikalara odaklanma eğilimindedir, ancak daha yararlı olan ölçüm ortalama değil sapmadır. Sıkı bir dağılımla oda başına ortalama 28 dakika çalışan bir ekip, odaları 15 ila 45 arasında değişen ortalama 24 dakika süren bir ekipten daha iyi durumdadır. Geniş farklılıklar genellikle temizlik hızı sorununa değil, oda tahsisi sorununa işaret eder: görevliler dağınık katlarda çalışır, öncelikli odalar yeterince erken işaretlenmez veya tahmin edilmek yerine geç çıkışlar keşfedilir.
- Oda atamalarının kat planları ve seyahat mesafesine göre mi, yoksa sadece oda numarası sırasına göre mi oluşturulduğunu kontrol edin.
- Kat hizmetlerinin erken varışlar ve özel taleplerle konaklamalar hakkında ne kadar önceden bilgi sahibi olduğunu kontrol edin.
- "Oda hazır" durumunun gerçekte ön büroya nasıl ulaştığını kontrol edin. Telefon görüşmesi, radyo, PMS durumu değişimi veya yerde yürüyen bir yönetici.
Bu durumdaki bir mülk, personel seviyelerine hiç dokunmadan önce atama mantığını sıkılaştırarak ve durum güncelleme döngüsünü kısaltarak geri dönüş sürelerinin oda başına birkaç dakika düşebileceğini görebilir.
Yiyecek ve İçecek: Gerçek Teminat Modellerine Karşı İşgücü Maliyeti
Yiyecek ve İçecek, verilerden ziyade alışkanlıklara dayalı olarak çalışan departmandır. Vardiya modelleri güçlü bir sezonda bir kez belirlenir ve rezervasyon karışımı ve doluluk değişimi olsa bile nadiren tekrar ziyaret edilir. Buradaki denetim basittir: iki veya üç hafta boyunca aynı pencere için fiili teminat sayımlarını, planlanan çalışma saatlerine göre yarım saat kadar bindirin.
İki desen tekrar tekrar ortaya çıkıyor. Birincisi, kahvaltı, aslında hizmet ettiği yoğun tempoya göre neredeyse her zaman gereğinden fazla personele sahiptir, çünkü yöneticiler tipik bir sabah yerine mümkün olan en yoğun sabahı planlamaktadır. İkincisi, ziyafet ve etkinliklerde işçilik, belirli bir etkinliğin hizmet tarzına (kaplamalı veya büfe) göre ayarlanmak yerine sıklıkla kapak başına sabit bir oranda rezerve edilir; bu, işçilik ihtiyacında geniş bir farkla farklılık gösterebilir. Bunların hiçbiri personel kesintisi uygulaması değil; bu, saatleri yavaş pencerelerden gerçekten ihtiyaç duyanlara aktaran bir yeniden planlama uygulamasıdır.
Bakım ve Mühendislik: Reaktif ve Planlı Çalışma Oranı
Mühendislik departmanları nadiren kendi zaman tahsislerini takip eder ancak bu, binadaki en net verimlilik sinyallerinden biridir. İlgili sayı, reaktif iş emirlerinin (bir şeyler bozuldu, misafir şikayet etti) planlı önleyici çalışmalara (filtre değişiklikleri, HVAC kontrolleri, rutin denetimler) oranıdır.
Yüzde 70'i reaktif, yüzde 30'u önleyici olarak çalışan bir departman, tanım gereği her zaman geride kalır. Önündeki yangına müdahale etmek için önleyici çalışmalar erteleniyor, bu da daha sonra daha fazla yangına neden oluyor.
Bunu denetlemek, bir ay boyunca iş emri günlüğünü almak ve her bir bildirimi türe göre etiketlemek, ardından kaç önleyici görevin birden fazla kez yeniden planlandığını kontrol etmek anlamına gelir. Yeniden planlama sayısının yüksek olması, tam olarak kullanılmış görünen ancak daha maliyetli arızaları önleyen işin sessizce gerisinde kalan bir ekibin ilk uyarı işaretidir.
Arka Ofis ve Gelir Yönetimi: Manuel Mutabakat Çalışması
Arka ofis, misafirlere doğrudan dokunmadığı için nadiren denetlenir, ancak genellikle en tekrarlanan manuel çalışmaların yoğunlaştığı yerdir: OTA rezervasyonlarının PMS ile mutabakatı, kanallar arasında oranları manuel olarak ayarlama, aynı doluluk raporunu farklı paydaşlar için biraz farklı bir formatta oluşturma. Bunların hiçbiri karmaşık bir iş değil. Yüksek frekanslı, düşük değişkenlikteki bir çalışmadır ve bu da onu çalışan sayısından ziyade otomasyon için güçlü bir aday haline getirir.
Denetim sorusu basittir: Tekrarlanan her arka ofis görevi için haftada kaç kez yapılır, ne kadar sürer ve bu zamanın ne kadarı biçimlendirme ve yeniden giriş yerine asıl karara harcanır. Çoğu mülkte biçimlendirme ve yeniden giriş kısmı daha büyük paya sahiptir.
Denetimin Tekrarlanan Bir Uygulama Olarak Yürütülmesi
Tek bir denetim anlık görüntü üretir. Değer, aynı kategoriler ve metriklerle üç ayda bir tekrarlandığında birleşir; böylece liderlik, bir düzeltmenin gerçekten devam edip etmediğini veya eski modelin personel değişiminden veya yoğun bir sezondan sonra geri gelip gelmediğini görebilir. Departman bazında yapı önemlidir çünkü konuşmayı spesifik tutar: "Daha verimli olmamız gerekiyor" değil, "temizlik işlerindeki farklılıklar çok geniş ve işte bunu düzeltmesi gereken atama değişikliği." Bu özgüllük, verimlilik incelemesini slayt gösterisinden bir çalışma alışkanlığına dönüştüren şeydir.