Çoğu otel operatörü verimliliği gecikmeli göstergelerle takip eder: gelirin yüzdesi olarak işgücü maliyeti, RevPAR, misafir memnuniyeti puanları. Bu rakamlar size geçen ay bir şeylerin ters gittiğini gösteriyor. Size nadiren nerede olduğunu söylerler. Daha faydalı olan beceri, marj erozyonunu öngören operasyonel tehlike işaretlerini, kâr ve zarar beyanında ortaya çıkmadan önce tespit etmektir.
Aşağıda verimsizliğin gizlendiği üç yere göre düzenlenmiş bir çalışma kontrol listesi bulunmaktadır: personel düzeni, geri dönüş süreleri ve manuel yoğun çalışma. Bu sinyallerin hiçbiri tek başına zarar verici değildir. Aynı departmanda iki veya üç kişilik bir küme genellikle yapısal bir şeylerin yanlış olduğu anlamına gelir.
Personel ve İşgücü ile İlgili Uyarı İşaretleri
İşçilik genellikle tam hizmet veren bir otelin işletme maliyetlerinin yüzde 40 ila 50'sini oluşturur, dolayısıyla küçük planlama bozuklukları hızla birleşir.
- Fazla mesai birkaç isimde yoğunlaştı. Fazla mesai saatlerinin çoğunu aynı üç veya dört personel oluşturuyorsa sorun genel olarak bir işgücü sıkıntısı değil, genellikle belirli bir vardiya sınırında yetersiz personel bulunmasıdır.
- Planlama doluluk tahmininden değil, alışkanlıktan oluşturulmuştur. Gelecek haftanın temizlik programı, tahmini doluluk durumuna bakılmaksızın geçen haftanınkiyle aynı görünüyorsa, tesis yavaş günlerde ihtiyaç duymadığı kapasite için para ödüyor ve yoğun günlerde yetersiz kalıyor demektir.
- Her ay aynı roller için acente veya geçici personelin yüksek düzeyde güveni. Hiçbir zaman kalıcı olarak doldurulamayan bir pozisyon için yinelenen geçici harcamalar, genellikle personel kaybı sorununun personel sorunu olarak ele alındığının bir işaretidir.
- Bölüm başkanları düzenli olarak ön saflarda vardiya yapıyor. Ara sıra kapsama normaldir. Haftalık kapsam, temel programın yetersiz olduğu ve yönetim süresinin, önlenmesi gereken boşluklar tarafından tüketildiği anlamına gelir.
- Günlük olarak güncellenen, işgal edilen oda başına işçilik maliyetine ilişkin görünürlük yoktur. Bu sayı sadece aylık olarak hesaplanıyorsa, kararlar, bunlara neden olan koşullardan üç ila dört hafta sonra alınıyor.
Tamamlanma Süresi ve İş Akışındaki Uyarı İşaretleri
Geri dönüş süresi bir otelin sahip olduğu en dürüst verimlilik ölçümlerinden biridir çünkü konuklar bunu doğrudan fark eder.
- Odanın hazır olma süreleri, oda tipine veya durumuna göre değil, vardiyaya göre büyük ölçüde değişiklik gösterir. Bu genellikle gerçek bir kapasite kısıtlamasından ziyade tutarsız standartları veya resmi olmayan önceliklendirmeyi gösterir.
- 15 ila 20 dakikadan fazla atanmadan bekleyen bakım istekleri. Bu durumdaki bir mülk, telefon görüşmesi veya telsiz yoluyla yönlendirilen bir iş emrini görebilir, ardından temasa geçilen ilk kişi zaten meşgul olduğundan yeniden yönlendirilir. Her yeniden rota, herhangi bir gerçek çalışma kapasitesi eklemeden misafirin bekleme süresini artırır.
- Farklı misafirler arasında aynı temel nedeni tekrarlayan misafir şikayetleri. Haftada üç misafir aynı klima ünitesinden veya aynı yavaş giriş kontuarından bahsederse, sorun muhtemelen üçüncü şikayet gelmeden önce dahili olarak biliniyordu ve acilen üst kademeye iletilmedi.
- Doğrudan bir departmana yönlendirilmesi gereken talepleri çözen ön büro. Ön büro temizlik, bakım ve yiyecek ve içecek talepleri için manuel bir santral haline geldiğinde yanıt süresi, talebin gerçekte ne kadar acil olduğuna değil, masanın o anda ne kadar meşgul olduğuna bağlıdır.
Bu, pek çok otelin sessiz sedasız en fazla marjı kaybettiği katmandır, çünkü yavaş geri dönüşler bir maliyet sınırı olarak görülmez. Bu durum, daha düşük tekrarlanan rezervasyonlar ve daha düşük değerlendirme puanları olarak ortaya çıkıyor; bunların her ikisinin de bir nedeni takip etmesi daha zor. Hermes gibi platformlar, talepleri manuel aktarımlar yerine aciliyete ve departmanın kullanılabilirliğine göre yönlendirerek bu sorunu çözmek için özel olarak mevcuttur; yukarıdaki model size tanıdık geliyorsa değerlendirmeye değer.
Kaynak Tahsisi Kırmızı Bayrakları
- Envanterin fiili kullanım yerine sabit bir takvime göre sıralanması. Sabit yeniden sipariş programları, çabuk bozulan ürünlerin stokta fazla olmasına ve yüksek cirolu ürünlerin stokta yetersiz kalmasına neden olur; bunların her ikisi de farklı şekillerde maliyete neden olur.
- Dolulukla ilişkili olmayan enerji ve kullanım maliyetleri. Eğer kamu hizmetleri harcamaları, yüzde 85'lik bir haftaya kıyasla yüzde 40'lık bir doluluk haftasında sabit kalırsa, HVAC ve aydınlatma bölgelerinin gerçek oda kullanımına bağlı olması muhtemel değildir.
- Birden fazla departmanın aynı veriler için ayrı, mutabakatsız elektronik tablolar tutması. Kat hizmetleri, oda durumunu ön büro sisteminden ayrı olarak takip etmek, çift taraflı işlerin ve misafirlere verilen çelişkili bilgilerin yaygın bir kaynağıdır.
Manuel Yoğun Çalışma Kırmızı Bayrakları
Bu kategori en az görünür olanıdır çünkü bir sorundan ziyade normal bir iş gibi görünmektedir.
- Vardiya devir teslim notları elle veya paylaşılan bir not defterinde yapılır. Vardiyalar arasında bilgi kaybı, tekrarlanan misafir taleplerinin ve mükerrer bakım biletlerinin en yaygın nedenlerinden biridir.
- Birinin iki veya daha fazla sistemden manuel olarak numara çekmesini gerektiren raporlama. Bir yönetici her Pazartesi bir saatini PMS'den, bir e-tablodan ve e-postadan bir rapor hazırlamak için harcıyorsa, bu, salonu yönetmek için harcanmamış bir saattir.
- Personelin aynı konuk bilgilerini birden fazla sisteme yeniden girmesi. Her manuel yeniden giriş noktası, hataların ortaya çıktığı ve misafire hiçbir değer katmayan işlere zaman harcandığı bir yerdir.
Bu kontrol listesinin amacı büyük bir çözüm bulmak değil. Küçük bir süreç değişikliğinin orantısız miktarda manuel koordinasyonu ortadan kaldırdığı iki veya üç yeri bulmaktır.
Kontrol Listesini Kullanma
Bu listeyi yalnızca genel müdürle değil, bölüm başkanlarıyla birlikte inceleyin. Ön saflardaki amirler genellikle tam olarak hangi öğelerin geçerli olduğunu bilirler çünkü günlük olarak sürtünmeyi absorbe edenler onlardır. Gerçek marj kazancı sağlayan mülkler, bir veya iki işaretli alanı seçme, temel yönlendirme veya planlama mekanizmasını düzeltme ve bir sonraki öğeye geçmeden önce değişimi tam bir ay boyunca ölçme eğilimindedir. On beşini de aynı anda düzeltmeye çalışmak genellikle hiçbirinin iyi bir şekilde düzelmemesine neden olur.