Come un’agenzia passa alla gestione dei servizi ai clienti con l’IA

Il limite alla crescita

Immagina un’agenzia di performance marketing con 14 persone, che gestisce pubblicità a pagamento, SEO e alcune attività creative per 20-25 clienti di medie dimensioni. Il fatturato era cresciuto costantemente per tre anni e l’organico era aumentato quasi allo stesso ritmo. Ogni quattro o cinque nuovi clienti richiedevano un altro account manager, perché il lavoro era in gran parte manuale: raccogliere i dati delle campagne nelle presentazioni, sollecitare le approvazioni dei materiali creativi, scrivere aggiornamenti e partecipare a riunioni periodiche che spesso ripetevano ciò che una dashboard avrebbe potuto mostrare.

Il problema del fondatore non era la domanda. Era il margine che si riduceva man mano che cresceva la lista dei clienti. La paga consumava una quota crescente delle entrate e l'agenzia non era strutturalmente in grado di assumere nuovi clienti senza un contratto corrispondente. Questa è una modalità di fallimento comune e silenziosa per le agenzie: la crescita è la priorità, ma la capacità operativa si scala uno a uno con il numero di dipendenti, che limita quanto profittevole possa diventare la crescita.

Cosa assorbiva davvero le ore di lavoro

Prima di cambiare qualcosa, il team di direzione ha passato due settimane a monitorare esattamente le ore del responsabile dei conti. La ripartizione era rivelatrice:

• Circa il 30 per cento del tempo è stato dedicato alla compilazione e alla formattazione dei rapporti dei clienti, tirando numeri da piattaforme pubblicitarie, strumenti di analisi e fogli di calcolo in diapositive.
• Circa il 20 per cento si è rivolto alla ricerca dello stato: seguire i designer, i copywriter o gli acquirenti di media per verificare se un compito è stato effettivamente fatto.
• Un altro 15 per cento si è recato a riunioni interne e di clientela ricorrenti che esistevano principalmente per comunicare lo stato, non per risolvere i problemi.
• Il tempo rimanente è stato diviso tra la strategia, l'esecuzione della campagna reale e il nuovo supporto aziendale.

In altre parole, meno della metà del tempo dei responsabili di account veniva speso per il lavoro che i clienti pagavano effettivamente. Il resto era coordinamento overhead, e coordinamento overhead scale con il cliente contano quasi per definizione, a meno che qualcosa non cambia su come avviene il coordinamento.

Riorganizzare i servizi intorno a un sistema, senza aumentare il personale

Invece di assumere altri due account manager per gestire la prossima ondata di clienti, l'agenzia ha ristrutturato la consegna intorno a un livello centrale di orchestrazione. Ogni impegno del cliente, indipendentemente dalla portata, è stato mappato a un modello standard di flusso di lavoro: onboarding, pianificazione mensile, esecuzione settimanale, report e rinnovo. Le attività all'interno di ogni modello sono state assegnate automaticamente in base al tipo di client e gli aggiornamenti di stato sono stati estratti direttamente dagli strumenti che le persone stavano già usando, piuttosto che richiedere a chiunque di segnalare manualmente i progressi.

Il rapporto dei clienti e' stato il primo progetto ricostruito. Invece che un account manager assemblasse un mazzo ogni mese, i dati della campagna venivano automaticamente estratti dalle piattaforme pubblicitarie e dalle fonti di analisi in un formato di rapporto permanente, con commenti aggiunti solo dove qualcosa richiedeva un'interpretazione umana. L'agenzia ha utilizzato i suoi strumenti esistenti per questo, tra cui la configurazione del sistema di IA dell'agenzia GadgetMall per l'orchestrazione delle attività e la reportistica, quindi i responsabili degli account stavano esaminando e annotando le bozze finite piuttosto che costruire rapporti da una pagina bianca.

Il secondo cambiamento era quello di rendere i check-in eccezionali. Invece di chiamare ogni settimana ogni cliente, il sistema segnava gli account in cui qualcosa era fuori programma, in sottoperformance rispetto al benchmark o in attesa di una decisione. Le chiamate sono ancora successe, ma sono state innescate da una condizione, non da un calendario.

L'obiettivo non era quello di togliere gli umani dalle relazioni con i clienti. Era di smettere di spendere l'attenzione umana su cose che non richiedevano giudizio.

Cosa è cambiato nel trimestre successivo

I risultati, presentati a titolo illustrativo e non sottoposti ad audit, erano all’incirca questi. Gli account manager che prima seguivano 4-5 clienti riuscivano a gestirne ragionevolmente 7-8, perché la preparazione dei report e le richieste di aggiornamento non occupavano più le loro mattinate. I report, che prima richiedevano 2-3 giorni dopo la chiusura del mese, nella maggior parte dei casi erano pronti in giornata: l’estrazione dei dati era automatizzata e restava soltanto la revisione.

Il tempo di riunioni rivolte al cliente è diminuito di circa un terzo, non perché i clienti fossero mostrati meno, ma perché le riunioni rimaste erano focalizzate sulle decisioni piuttosto che sui riassunti. All'interno, l'agenzia ha anche notato qualcosa di meno atteso: i modelli di workflow standardizzati hanno reso più facile l'incarico di un nuovo account manager, poiché il processo di consegna è stato documentato nel sistema piuttosto che vivere nella testa di una persona.

L'agenzia ha assunto sei nuovi clienti nei due trimestri successivi senza un corrispondente aumento del numero di dipendenti, cosa che avrebbe richiesto almeno due assunzioni aggiuntive secondo il vecchio modello.

Cosa possono imparare le altre agenzie

Il cambiamento di fondo non riguardava l'IA come caratteristica. Si trattava di trattare la consegna come un sistema con flussi di lavoro definiti, piuttosto che un insieme di relazioni individuali che ogni account manager manteneva dalla memoria. Le agenzie che stanno pensando a una mossa simile dovrebbero iniziare con un controllo di dove vanno effettivamente le ore, come ha fatto questa agenzia, prima di presumere che più personale sia l'unica leva disponibile. In molti casi, il tetto non e' la domanda del cliente. E' la coordinamento che un sistema adeguatamente strutturato può assorbire invece di una persona.