La maggior parte delle conversazioni sui costi del lavoro negli hotel inizia con la domanda sbagliata: quante persone ci servono? Questa domanda presuppone che il numero di persone sia la leva. Di solito non lo e'. La leva è la forma della domanda contro la forma del personale, e il divario tra loro è dove il margine effettivamente perde.
Dimensionare il personale per l’ora di punta e pagarne il costo tutto il giorno
Gli hotel tendono a avere personale nel momento più occupato possibile del turno, e poi portano quel livello di personale nelle ore tranquille intorno. Una struttura potrebbe costruire il suo programma di reception intorno a un aumento dei check-in dalle 15:00 alle 18:00, ma lo stesso numero di dipendenti è per lo più inattivo dalle 9:00 al mezzogiorno. La pulizia deve sgombrare una casa piena entro le 15:00 in un giorno in cui l'occupazione è del 68%. Il personale del servizio in camera per un banchetto che e' finito due ore fa.
Questo è il personale di copertura, non il personale di domanda. Si sente al sicuro perché non si perde nulla, ma significa che il costo del lavoro è fissato dal picco, non dalla media. Una proprietà che funziona al 70% di efficienza del costo della manodopera per le ore coperte durante i picchi potrebbe essere più vicina al 35% durante i bassi, e il numero misto non appare mai chiaramente su un P&L suddiviso per dipartimento.
La soluzione non è semplicemente tagliare i turni. E' ri-mappare gli orari di inizio e fine dei turni rispetto ai modelli effettivi di arrivo, partenza e richieste tratti dal PMS, piuttosto che contro i blocchi tradizionali o dell'era sindacale che precedono l'attuale mix di occupazione della proprietà.
Il costo di coordinamento nascosto nell’organico
Un secondo fattore, meno visibile, del costo del lavoro è il lavoro di coordinamento che non compare mai nella descrizione del lavoro. Il personale della reception trasmette le richieste di manutenzione via radio, poi fa due controlli perche' nessuno ha confermato che la stanza e' stata riparata. I supervisori di pulizia camminano per i piani per controllare quali stanze sono pronte piuttosto che vedere automaticamente l'aggiornamento dello stato. Un ospite chiama tre volte per un ritardo nel pagamento perché le prime due richieste non sono mai giunte alla persona che poteva approvarle.
Niente di tutto questo e' nella lista delle cose da fare, ma ci vogliono ore. In una proprietà di medie dimensioni, una stima illustrativa potrebbe mettere il coordinamento e la ricerca dello status a 45-90 minuti per turno, per dipartimento, distribuiti tra reception, pulizia e ingegneria. Moltiplicate questo per un anno ed è l'equivalente di un lavoro part-time che produce zero output rivolto agli ospiti.
Le ore che un hotel spende a gestire il passaggio tra i dipartimenti sono ore che non sta spendendo per gli ospiti davanti allo staff.
Questo è anche il motivo per cui aggiungere il numero di dipendenti per risolvere un problema di servizio spesso non funziona. Il nuovo assorbente si inserisce nello stesso modello di cessione rotto e la tassa di coordinamento semplicemente aumenta con loro.
Perché il personale insufficiente costa più di quello in eccesso
La disciplina dei costi del lavoro può essere eccessiva. Ridurre il turno di pulizia per raggiungere un obiettivo di budget sembra una vittoria nella linea del lavoro, ma se rallenta il giro di vite e rimanda tre check-in, la proprietà potrebbe mangiare una concessione tariffaria, un aggiornamento della stanza o una recensione negativa che costa più nelle future prenotazioni di quanto lo stesso turno abbia fatto nei salari.
Un modello mentale utile: i tagli di personale hanno un risparmio visibile e immediato e un costo invisibile e ritardato. I costi di recupero da carenza di personale tendono a comparire nelle diverse voci settimane dopo, il che rende difficile risalire alla decisione iniziale di personale. Questo è in parte il motivo per cui gli audit dei costi di reparto spesso non riescono a capire il vero motore dell'erosione dei margini.
Un modo più preciso di pianificare il personale
Invece di fissare obiettivi per il numero di dipendenti per dipartimento, alcune proprietà stanno passando a un modello basato sulla domanda basato su tre pratiche.
- Risposte incerte invece di una copertura dedicata. Il personale qualificato gestisce una coda di richieste prioritarie piuttosto che ogni dipartimento aspettando che sia necessaria la propria capacità inattiva.
- Routing basato su tipo di richiesta e urgenza, non titolo di lavoro. Una richiesta di asciugamani extra da parte di un ospite non deve passare attraverso un supervisore prima di raggiungere la pulizia; un problema di manutenzione che colpisce un soggiorno VIP dovrebbe saltare automaticamente la coda piuttosto che rimanere in una casella di posta generale.
- Staffing costruito da dati di occupazione e arrivo, non modello di programma dell'anno scorso. Gli orari di inizio dei turni si spostano con il flusso effettivo della settimana piuttosto che rimanere fissi indipendentemente dai modelli di metà settimana rispetto al fine settimana.
Questo è lo spazio in cui l'automazione guadagna il suo posto, non sostituendo il personale ma rimuovendo lo strato di coordinamento tra loro. Piattaforme come Hermes, che si collega al PMS di un hotel per indirizzare le richieste degli ospiti e il contesto degli ospiti direttamente alla persona che ne ha bisogno, sono costruite intorno a questo preciso divario: ridurre il lavoro manuale che gonfia i bisogni del personale senza aggiungere capacità rivolta agli ospiti.
Cosa misurare al posto del numero di dipendenti
Le proprietà che lo fanno correttamente tendono a seguire un insieme di numeri diverso dalla percentuale dei costi del lavoro grezzo. Vale la pena guardare:
- Tempo medio da richiesta registrata a richiesta risolta, per categoria
- Costo del lavoro per camera occupata durante il picco contro ore di viaggio, tracciato separatamente
- Percentuale del tempo impiegato dal personale per coordinare e verificare lo stato rispetto al servizio diretto agli ospiti, campionato periodicamente
- Costi di recupero (comps, regolazioni dei tassi, aggiornamenti) attribuibili ai ritardi del servizio
Nessuno di questi numeri è semplice da riportare come costo totale del lavoro in percentuale delle entrate, ma sono i numeri che spiegano perché quella percentuale si muove. Le decisioni sul personale prese in base ai modelli di domanda e ai dati di coordinamento si mantengono più efficaci per un anno intero rispetto alle decisioni prese in base a un numero di dipendenti obiettivo, perché affrontano la forma effettiva del problema piuttosto che il suo sintomo principale.