I margini degli hotel raramente si perdono in un evento drammatico. Fuggono in piccoli incrementi: una governante che aspetta un aggiornamento dello stato della stanza, un agente della reception che inserisce lo stesso reclamo di un ospite in tre sistemi, un biglietto di manutenzione che rimane non assegnato per quarant'anni perché nessuno possiede la consegna. Niente di tutto questo appare come una singola voce in una P&L. Si presenta come un costo del lavoro che è tranquillamente 2-4 punti più alto di quanto dovrebbe, e i punteggi di soddisfazione degli ospiti che non raggiungono mai l'obiettivo.
Questo pezzo non parla di motivazione o cultura, che sono importanti ma difficili da valutare. Si tratta di costruire un modello di ROI difendabile per le correzioni operative che effettivamente muovono l'ago: allocazione del personale, tempo di risposta e riduzione manuale del lavoro pesante.
Dove si perde davvero margine
La maggior parte dei direttori generali può indicare la percentuale dei costi del lavoro al decimale, ma molto meno possono indicare quanto di quel lavoro viene speso per il coordinamento piuttosto che per la fornitura di servizi. In una tipico immobile di medie dimensioni (150-250 camere), una ragionevole ripartizione illustrativa delle ore di lavoro in casa e nelle pulizie appare così:
- Servizio diretto rivolto agli ospiti: 55-65 per cento delle ore
- Coordinamento e comunicazione (chiamate radio, camminare per controllare lo stato della stanza, spiegare le richieste tra i turni): 15-20%
- Ingresso dei dati amministrativi e di sistema: 10-15 per cento
- Tempo improprio o disallocato a causa della priorità non chiara: 5-10 per cento
La seconda e la quarta categoria sono le più interessanti, perché possono essere affrontate quasi interamente attraverso un migliore orientamento e un flusso di informazioni, non attraverso l'assunzione di più persone o il lavoro più intenso del personale. Se una proprietà con 60 FTE in stanze e ufficio spende anche solo il 12 per cento delle ore pagate per coordinare le spese generali che potrebbero essere dimezzate, si tratta di circa 3,6 FTE equivalenti di costi del lavoro recuperabili annualmente, senza un singolo licenziamento.
Un modello semplice di ROI sui tempi di preparazione
Il tempo di consegna, sia esso la disponibilità della stanza dopo il check-out, una correzione di manutenzione o la risoluzione di un reclamo degli ospiti, ha una relazione diretta e calcolabile con i ricavi. Una stanza pronta per gli ospiti alle 14:00 invece delle 15:30 in una notte a sold-out non è astratto meglio; è un reclamo in meno per l'arrivo anticipato, un aggiornamento in meno dato via come scuse e un agente della reception in meno tirato fuori dalla linea per gestire un ospite infelice nella hall.
Considerate un'immobile illustrativa che offre 200 camere a notte ad un ADR di 180 dollari, con una media di 15 minuti di ritardo evitabile per turnover a causa di aggiornamenti manuali dello stato (chiamate o messaggi di posta da parte della governante, reception aggiorna manualmente il PMS, qualcuno cammina sul pavimento per confermare). Se ridurre quel ritardo di anche solo 10 minuti per camera impedisce a solo il 2% delle notti di richiedere un gesto di recupero del servizio (sconto, servizi gratuiti, una notte gratuita per un sottoinsieme di ospiti), il costo annuale di recupero evitato può arrivare a cinque cifre per una singola proprietà, prima di contare le ore di lavoro risparmiate dall'eliminazione completa dei relè di stato manuale.
Il caso del ROI per il tempo di consegna è raramente sulla velocità per se stessa. Si tratta di quanti costi a valle un ritardo di quindici minuti in silenzio scatena.
Dove l’automazione è adatta e dove non lo è
L'automazione degli aggiornamenti di stato e del routing delle richieste degli ospiti non sostituisce le domestiche o gli ingegneri. Si rimuove il manuale di passaggi di relè tra loro: la chiamata radio per confermare una stanza è pulita, il telefono tag per scoprire quale tecnico è più vicino a un biglietto di manutenzione, l'agente della reception controllare manualmente OPERA per lo stato della stanza invece di vedere spinto automaticamente. Questo è lo strato in cui una piattaforma come Hermes, che si collega direttamente al PMS di un immobile, incluso Oracle OPERA Cloud, è progettata per sedersi, indirizzare le richieste e far emergere la cronologia degli ospiti in modo che il personale dedichi meno tempo alla ricerca di informazioni e più tempo ad agire su di esse.
Stimare gli effetti della riallocazione del personale
Il ROI più duraturo, e quello che sopravvive allo scrutinio del bilancio, proviene dalla riallocazione del personale piuttosto che dalla riduzione del numero di dipendenti. Quando i costi di coordinamento diminuiscono, le proprietà hanno in genere tre opzioni oneste: ridurre gli straordinari e il costo del lavoro a contratto, ridistribuire il personale esistente verso attività rivolte agli ospiti o generatrici di entrate (up-sell, tocchi di servizio personalizzati) o assorbire la crescita dell'occupazione o della portata dei servizi senza aggiungere numero di dipendenti.
Un modo utile per modellare questo per un comitato finanziario è quello di separare il calcolo in tre componenti:
- Orari recuperati a settimana da riduzione della coordinazione manuale e rientrata (misurati, non stimati, su un periodo di riferimento di 4-6 settimane)
- Costo di lavoro orario pieno carico per i ruoli colpiti
- Valore annua delle ore recuperate, suddiviso tra risparmi fissi (riduzione degli straordinari/lavoro a contratto) e valore morbido (ripartizione verso lavori rivolti ai clienti, che dovrebbe essere monitorato rispetto alle metriche di soddisfazione o di aumento delle vendite nel corso di due-tre trimestri)
Le proprietà che saltano il monitoraggio dei valori morbidi spesso sottovalutano il proprio ROI, perché i risparmi pesanti da soli sembrano modesti mentre il beneficio operativo effettivo, meno recuperi di servizi, punteggi più alti di revisione, migliore ritenzione del personale, si compone in un anno intero.
Costruire la proposta d’investimento senza esagerare i benefici
La versione onesta di questo caso ROI ha un tetto. L'automazione e un miglior routing non risolveranno una proprietà che è fondamentalmente carente di personale per il suo numero di stanze, e nessun software affronta una struttura di incentivi rotta tra i dipartimenti. Ciò che fa in modo affidabile è eliminare la tassa di coordinamento che si trova sopra ogni compito, che di solito è il costo più grande indirizzabile su cui un team operativo alberghiero può agire senza un progetto di capitale o una decisione sul numero di dipendenti.
Prima di impegnarsi a finanziare il progetto, l'esercizio più utile è un controllo manuale di due settimane: seguire ogni istanza in cui un membro del personale deve chiamare, camminare o reinserire informazioni per scoprire qualcosa che il sistema dovrebbe già sapere. Questo numero, moltiplicato per il costo del lavoro completamente caricato, è di solito la base reale del ROI, ed è quasi sempre maggiore di quanto si aspettano i team finanziari.