Efficienza alberghiera: una checklist dei segnali d’allarme operativi

La maggior parte degli operatori alberghieri monitorano l'efficienza attraverso indicatori in ritardo: costo del lavoro in percentuale delle entrate, RevPAR, punteggi di soddisfazione degli ospiti. Questi numeri dicono che qualcosa e' andato storto il mese scorso. Raramente ti dicono dove. La tecnica più utile è individuare le segnalazioni operative che prevedono l'erosione del margine prima che venga visualizzata in un conto P&L.

Di seguito è riportata una lista di controllo, organizzata per i tre luoghi in cui l'inefficienza tende a nascondersi: schemi di personale, tempi di risposta e lavoro manuale. Nessuno di questi segnali è dannoso da solo. Un gruppo di due o tre persone nello stesso reparto di solito significa che c'è qualcosa di sbagliato nella struttura.

Segnali d’allarme nella gestione del personale

Il lavoro è in genere dal 40 al 50 per cento dei costi operativi di un hotel a servizio completo, quindi piccole distorsioni di programmazione si aggravano rapidamente.

• Gli straordinari si concentrano in pochi nomi. Se la maggior parte delle ore supplementari sono impiegate da tre o quattro stessi dipendenti, il problema è di solito la mancanza di personale a un determinato limite di turno, non una carenza complessiva di manodopera.
• Scheduling costruito da abitudine, non previsioni di occupazione. Se il programma di pulizia della prossima settimana sembra identico a quello della scorsa settimana, indipendentemente dall'occupazione prevista, la proprietà sta pagando per la capacità di cui non ha bisogno nei giorni di bassa affluenza e in quelli di punta.
• L'alta agenzia o l'affidamento del personale temp per gli stessi ruoli, ogni mese. Spese temporanee ricorrenti per un ruolo che non viene mai riempito in modo permanente sono spesso un segno di un problema di scarto che viene trattato come un problema di personale.
• Le teste del Dipartimento fanno turni di prima linea regolarmente. La copertura occasionale e' normale. La copertura settimanale significa che il programma di base è insufficiente e che il tempo di gestione viene assorbito da lacune che dovrebbe prevenire.
• Nessuna visibilità sul costo del lavoro per camera occupata, aggiornato quotidianamente. Se questo numero viene calcolato solo una volta al mese, le decisioni vengono prese da tre a quattro settimane dopo le condizioni che le hanno causate.

Segnali d’allarme nei tempi di esecuzione e nei flussi di lavoro

Il tempo di svolta è una delle metriche di efficienza più oneste che un hotel ha, perché gli ospiti lo notano direttamente.

• Tempi pronti in camera che variano ampiamente da piombo a turno, non per tipo di stanza o condizione. Questo di solito indica standard inconsistenti o priorità informale piuttosto che un vero vincolo di capacità.
• Richieste di manutenzione che siedono senza firma per più di 15 a 20 minuti. In una proprietà in questa situazione un ordine di lavoro potrebbe essere inviato via telefonata o radio, per poi essere reindirizzato perché la prima persona contattata era già occupata. Ogni ri-rotta aggiunge tempo di attesa degli ospiti senza aggiungere alcuna capacità di lavoro reale.
• I reclami degli ospiti ripetono la stessa causa principale tra i diversi ospiti. Se tre ospiti in una settimana menzionano la stessa unità di climatizzazione o lo stesso banco di check-in lento, il problema era probabilmente noto internamente prima che arrivasse il terzo reclamo e semplicemente non si è aggravato con urgenza.
• Le richieste di risoluzione della reception che dovrebbero indirizzare direttamente a un reparto. Quando la reception diventa un centro di comunicazione manuale per le richieste di pulizia, manutenzione e alimentazione, il tempo di risposta dipende da quanto sia occupata la reception in quel momento, non da quanto sia urgente la richiesta.

Questo è lo strato in cui molti hotel perdono il maggior margine, perché la lentezza non appare come cost line. Si presenta come una minore frequenza e un punteggio inferiore, entrambi più difficili da rintracciare. Piattaforme come Hermes esistono specificamente per affrontare questo problema indirizzando le richieste in base all'urgenza e alla disponibilità del dipartimento piuttosto che alle consegne manuali, il che vale la pena valutare se il modello di cui sopra sembra familiare.

Segnali d’allarme nell’allocazione delle risorse

• Inventario ordinato su un calendario fisso piuttosto che uso effettivo. Gli ordini fissi tendono a sovra-stockare i prodotti deperibili e a sotto-stockare quelli ad alto fatturato, entrambi che costano denaro in modi diversi.
• Costi energetici e di utilità che non sono correlati con l'occupazione. Se le spese di servizi pubblici rimangono costanti durante una settimana con un'occupazione del 40% rispetto a una settimana con un'occupazione dell'85%, la zonazione di HVAC e illuminazione probabilmente non è legata all'uso effettivo della stanza.
• Dipartimenti multipli che mantengono fogli di calcolo separati e non riconciliati per gli stessi dati. Lo stato della stanza di monitoraggio delle pulizie separato dal sistema della reception è una fonte comune di lavoro duplice e informazioni contrastanti fornite agli ospiti.

Segnali d’allarme nelle attività manuali ripetitive

Questa categoria è il meno visibile perché sembra un lavoro normale piuttosto che un problema.

• Passare le note di consegna fatte a mano o in un quaderno condiviso. La perdita di informazioni tra i turni è una delle cause più comuni di richieste ripetute da parte degli ospiti e di biglietti di manutenzione duplicati.
• Segnalando che richiede a qualcuno di tirare manualmente i numeri da due o più sistemi. Se un manager passa un'ora ogni lunedì a mettere insieme un rapporto dal PMS, un foglio di calcolo e una email, è un'ora che non viene spesa a gestire il piano.
• Il personale re-entering le stesse informazioni degli ospiti su più sistemi. Ogni punto di rientro manuale è un luogo dove vengono introdotti errori e il tempo viene speso per lavori che non aggiungono valore all'ospite.

L'obiettivo di questa lista di controllo non e' trovare una grande soluzione. E' trovare i due o tre posti dove un piccolo cambiamento di processo rimuove una quantità sproporzionata di coordinamento manuale.

Come usare la checklist

Passate attraverso questa lista con i capi di dipartimento presenti, non solo il direttore generale. I supervisori di prima linea di solito sanno esattamente quali sono gli elementi che si applicano, perché sono quelli che assorbono l'attrito quotidianamente. Le proprietà che producono reali guadagni di margine tendono a scegliere una o due aree segnalate, fissare il meccanismo di routing o pianificazione sottostante e misurare il cambiamento in un mese intero prima di passare alla voce successiva. Cercare di sistemare tutti i quindici in una volta non produce generalmente nessuno dei cinque sistemi correttamente sistemati.