Los márgenes de los hoteles rara vez se pierden en un evento dramático. Se filtran en pequeños incrementos: una ama de llaves esperando una actualización del estado de la habitación, un agente de recepción reingresando la misma queja de un cliente en tres sistemas, un ticket de mantenimiento que permanece sin asignar durante cuarenta minutos porque nadie es dueño de la entrega. Nada de esto aparece como una sola línea en un P&L. Se muestra como el costo de mano de obra que va silenciosamente 2-4 puntos más alto de lo que debería, y los puntajes de satisfacción de los huéspedes que nunca alcanzan el objetivo.
Esta pieza no es sobre motivación o cultura, las cuales son importantes pero difíciles de valorar. Se trata de construir un modelo de retorno de la inversión defendible para las soluciones operativas que realmente mueven la aguja: asignación de personal, tiempo de respuesta y reducción manual del trabajo pesado.
Dónde se pierde realmente el margen
La mayoría de los gerentes generales pueden nombrar su porcentaje de costos laborales al punto decimal, pero muchos menos pueden nombrar cuánto de ese trabajo se gasta en coordinación en lugar de entrega de servicios. En una propiedad típica de tamaño medio (150-250 habitaciones), un desglose ilustrativo razonable de las horas de trabajo del frente de la casa y el servicio doméstico se ve así:
- Servicio directo de atención al cliente: 55-65 por ciento de horas
- Coordinación y comunicación (llamadas por radio, caminar para verificar el estado de la habitación, volver a explicar las solicitudes entre turnos): 15-20 por ciento
- Entrada administrativa y de datos del sistema: 10-15 por ciento
- Tiempo ocioso o mallorado debido a una prioridad poco clara: 5-10 por ciento
Las categorías segunda y cuarta son las más interesantes, porque se pueden abordar casi en su totalidad mediante una mejor orientación y un flujo de información, no mediante la contratación de más personas o el trabajo más duro del personal. Si una propiedad con 60 FTE en habitaciones y oficinas pasa incluso el 12 por ciento de las horas pagadas en gastos generales de coordinación que podrían reducirse a la mitad, eso es aproximadamente 3,6 FTE-equivalentes de costo de mano de obra recuperable anualmente, sin un solo despido.
Un modelo sencillo de ROI sobre los tiempos de preparación
El tiempo de respuesta, ya sea la preparación de la habitación después del check-out, una reparación de mantenimiento o la resolución de una queja de un huésped, tiene una relación directa y calculable con los ingresos. Una habitación que esté lista para invitados a las 2:00 pm en lugar de las 3:30 pm en una noche agotada no es abstractamente mejor; es una queja menos por llegada temprana, una actualización menos dada como disculpa y un agente de recepción menos retirado de la línea para manejar a un huésped infeliz en el vestíbulo.
Considere una propiedad ilustrativa que ofrece 200 habitaciones por noche a un ADR de 180 dólares, con un promedio de 15 minutos de retraso evitable por rotación debido a las actualizaciones manuales del estado (llamadas o mensajes de texto de la ama de llaves, recepción actualiza manualmente el PMS, alguien camina por el piso para confirmar). Si reducir ese retraso incluso en 10 minutos por habitación evita que solo el 2 por ciento de las noches requieran un gesto de recuperación de servicio (un descuento, una comodidad gratuita, una noche de comp para un subconjunto de huéspedes), el costo anual de recuperación evitado puede llegar a cinco cifras para una sola propiedad, antes de contar las horas de trabajo ahorradas al eliminar por completo los relés de estado manuales.
El caso de ROI para el tiempo de respuesta rara vez se trata de la velocidad por sí misma. Se trata de cuantos costes a aguas abajo provoca un retraso de quince minutos.
Dónde encaja la automatización y dónde no
Automatizar las actualizaciones de estado y el enrutamiento de solicitudes de invitados no reemplaza a los empleados domésticos o ingenieros. Elimina los pasos de relevo manual entre ellos: la llamada por radio para confirmar que una habitación está limpia, la etiqueta telefónica para averiguar qué técnico está más cerca de un boleto de mantenimiento, el agente de recepción revisando manualmente OPERA para el estado de la habitación en lugar de verlo empujado automáticamente. Esta es la capa donde una plataforma como Hermes, que se conecta directamente al PMS de una propiedad incluyendo Oracle OPERA Cloud, está diseñada para sentarse, enrutando solicitudes y mostrando el historial de los huéspedes para que el personal pase menos tiempo buscando información y más tiempo actuando sobre ella.
Estimar los efectos de redistribuir al personal
El ROI más duradero, y el que sobrevive al escrutinio del presupuesto, proviene de la reasignación de personal en lugar de una reducción de personal. Cuando la coordinación general de gastos cae, las propiedades generalmente tienen tres opciones honestas: reducir el tiempo extra y el gasto de mano de obra por contrato, redistribuir al personal existente hacia tareas dirigidas a los huéspedes o que generen ingresos (superselling, toques de servicio personalizados), o absorber el crecimiento en la ocupación o el alcance del servicio sin agregar personal.
Una manera útil de modelar esto para un comité financiero es separar el cálculo en tres componentes:
- Horas recuperadas por semana de la reducción de la coordinación manual y de la reentrada (medidas, no estimadas, durante un período de referencia de 4-6 semanas)
- Costo completo de trabajo por hora para los roles afectados
- Valor anual de las horas recuperadas, dividido entre ahorros duros (reducción de horas extras/trabajo por contrato) y valor suave (reasignación a trabajo orientado a clientes, que debe ser rastreado con respecto a las métricas de satisfacción o aumento de ventas durante dos o tres trimestres)
Las propiedades que se saltan el seguimiento de valor blando a menudo subestiman su propio ROI, porque los ahorros sólidos parecen modestos mientras que el beneficio operativo real, menos recuperaciones de servicios, puntuaciones más altas de revisión, mejor retención del personal, se compone durante un año completo.
Justificar la inversión sin exagerar los beneficios
La versión honesta de este caso ROI tiene un techo. La automatización y una mejor ruta no arreglarán una propiedad que es fundamentalmente escasa en personal por su número de habitaciones, y ningún software aborda una estructura de incentivos rota entre departamentos. Lo que hace de forma fiable es eliminar el impuesto de coordinación que se encuentra encima de cada tarea, que generalmente es el mayor costo individual dirigible en el que un equipo de operaciones hoteleras puede actuar sin un proyecto de capital o una decisión sobre el número de empleados.
Antes de comprometerse con el presupuesto, el ejercicio más útil es una auditoría manual de dos semanas: rastrear cada instancia en la que un miembro del personal tiene que llamar, caminar o volver a ingresar información para averiguar algo que el sistema ya debería saber. Ese número, multiplicado por el costo de mano de obra completamente cargado, es generalmente la línea de base real de ROI, y casi siempre es mayor de lo que esperan los equipos financieros.