Die Wachstumsgrenze
Stellen Sie sich eine 14-köpfige Performance-Marketing-Agentur vor, die für 20 bis 25 mittelständische Kunden Paid Media, SEO und Light-Creative betreibt. Der Umsatz war drei Jahre lang stetig gewachsen. Die Mitarbeiterzahl war nahezu im Gleichschritt damit gewachsen. Alle vier oder fünf neuen Kundenkonten erforderten einen anderen Account Manager, da die Arbeit größtenteils manuell war: Kampagnendaten in Decks einpflegen, kreative Genehmigungen einholen, Statusaktualisierungen schreiben und an wiederkehrenden Check-in-Anrufen teilnehmen, bei denen größtenteils wiederholt wurde, was ein Dashboard hätte sagen können.
Das Problem des Gründers war nicht die Nachfrage. Die Marge schrumpfte immer weiter, während der Kundenstamm wuchs. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung verschlang einen immer größeren Teil des Umsatzes, und die Agentur war strukturell nicht in der Lage, neue Kunden ohne entsprechende Einstellung zu gewinnen. Dies ist ein häufiger, stiller Fehlermodus für Agenturen: Umsatzwachstum, aber Lieferkapazität, die eins zu eins mit der Mitarbeiterzahl skaliert, was begrenzt, wie profitabel Wachstum jemals werden kann.
Was hat eigentlich die Stunden gefressen?
Bevor etwas geändert wurde, verbrachte das Führungsteam zwei Wochen damit, genau zu verfolgen, wo die Stunden des Account Managers hingingen. Die Aufschlüsselung war aufschlussreich:
- Ungefähr 30 Prozent der Zeit wurden für das Zusammenstellen und Formatieren von Kundenberichten und das Übertragen von Zahlen aus Werbeplattformen, Analysetools und Tabellenkalkulationen in Foliensätze aufgewendet.
- Rund 20 Prozent nutzten die Statusverfolgung: Sie kontaktierten Designer, Texter oder Medieneinkäufer, um zu überprüfen, ob eine Aufgabe tatsächlich erledigt wurde.
- Weitere 15 Prozent gingen zu wiederkehrenden internen und Kundenbesprechungen, die hauptsächlich dazu dienten, den Status zu kommunizieren und nicht, um Probleme zu lösen.
- Die verbleibende Zeit wurde zwischen Strategie, tatsächlicher Kampagnendurchführung und Neugeschäftsunterstützung aufgeteilt.
Mit anderen Worten: Weniger als die Hälfte der Zeit des Account Managers wurde für Arbeit aufgewendet, für die die Kunden tatsächlich bezahlten. Der Rest war Koordinationsaufwand, und der Koordinationsaufwand skaliert fast per Definition mit der Anzahl der Kunden, es sei denn, es ändert sich etwas an der Art und Weise, wie die Koordination erfolgt.
Neuaufbau der Bereitstellung nach einem System, nicht nach mehr Personen
Anstatt zwei weitere Account Manager einzustellen, um die nächste Kundenwelle zu betreuen, strukturierte die Agentur die Bereitstellung um eine zentrale Orchestrierungsebene herum um. Jeder Kundenauftrag, unabhängig vom Umfang, wurde einer Standard-Workflow-Vorlage zugeordnet: Onboarding, monatliche Planung, wöchentliche Ausführung, Berichterstattung und Verlängerung. Aufgaben in jeder Vorlage wurden automatisch basierend auf dem Kundentyp zugewiesen, und Statusaktualisierungen wurden direkt von den Tools abgerufen, die die Benutzer bereits verwendeten, sodass niemand den Fortschritt manuell melden musste.
Als erstes wurde die Kundenberichterstattung neu aufgebaut. Anstatt dass ein Account Manager jeden Monat ein Deck zusammenstellt, wurden Kampagnendaten automatisch von Werbeplattformen und Analysequellen in ein fortlaufendes Berichtsformat übertragen, wobei Kommentare nur dort hinzugefügt wurden, wo etwas menschliche Interpretation erforderte. Die Agentur nutzte hierfür ihre vorhandenen Tools, einschließlich der Einrichtung des GadgetMall Agency AI-Systems für die Aufgabenkoordinierung und Berichterstattung, sodass Account Manager fertige Entwürfe überprüften und mit Anmerkungen versehen konnten, anstatt Berichte von einer leeren Seite aus zu erstellen.
Die zweite Änderung bestand darin, Check-ins ausnahmebasiert zu gestalten. Anstelle eines wöchentlichen Anrufs für jeden Kunden markierte das System Konten, bei denen etwas tatsächlich außerhalb des Zeitplans lag, hinter der Benchmark zurückblieb oder auf eine Entscheidung wartete. Es kam immer noch zu Anrufen, aber sie wurden durch eine Bedingung und nicht durch einen Kalender ausgelöst.
Das Ziel bestand nicht darin, Menschen aus Kundenbeziehungen zu entfernen. Es ging darum, die menschliche Aufmerksamkeit nicht mehr auf Dinge zu richten, die keiner Beurteilung bedurften.
Was sich im folgenden Quartal geändert hat
Die Ergebnisse, eher illustrativ als geprüft, sahen ungefähr so aus. Kundenbetreuer, die vier bis fünf Kundenkonten geführt hatten, stellten fest, dass sie sieben bis acht Kundenkonten einigermaßen verwalten konnten, da die Erstellung von Berichten und die Statusverfolgung ihre Morgen nicht mehr in Anspruch nahmen. Die Berichtsbearbeitung, die zwei bis drei Tage nach Monatsende gedauert hatte, konnte in den meisten Fällen auf den gleichen Tag reduziert werden, da der zugrunde liegende Datenabruf automatisiert war und nur noch überprüft werden musste.
Die Zeit für Besprechungen mit Kundenkontakt verringerte sich um etwa ein Drittel, nicht weil weniger Kunden gezeigt wurden, sondern weil sich die verbleibenden Besprechungen eher auf Entscheidungen als auf Zusammenfassungen konzentrierten. Intern bemerkte die Agentur auch etwas, was nicht erwartet wurde: Die standardisierten Workflow-Vorlagen erleichterten das Onboarding eines neuen Account Managers, da der Lieferprozess im System dokumentiert wurde und nicht im Kopf einer Person ablief.
In den folgenden zwei Quartalen konnte die Agentur sechs neue Kunden gewinnen, ohne dass es zu einer entsprechenden Personalaufstockung gekommen wäre, was im alten Modell mindestens zwei zusätzliche Neueinstellungen erforderlich gemacht hätte.
Was andere Agenturen daraus lernen können
Bei dem zugrunde liegenden Wandel ging es nicht wirklich um KI als Funktion. Es ging darum, die Lieferung als ein System mit definierten Arbeitsabläufen zu behandeln und nicht als eine Reihe individueller Beziehungen, die jeder Account Manager aus dem Gedächtnis verwaltet. Agenturen, die einen ähnlichen Schritt erwägen, sollten zunächst prüfen, wo die Stunden tatsächlich anfallen, wie es diese Agentur getan hat, bevor sie davon ausgehen, dass mehr Mitarbeiterzahl der einzige verfügbare Hebel ist. In vielen Fällen entspricht die Obergrenze nicht den Anforderungen des Kunden. Es ist ein Koordinationsaufwand, den ein richtig strukturiertes System anstelle einer Person absorbieren kann.