Die meisten Gespräche über Arbeitskosten in Hotels beginnen mit der falschen Frage: Wie viele Personen brauchen wir? Bei dieser Frage wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiterzahl der Hebel ist. Normalerweise ist das nicht der Fall. Der Hebel ist die Form der Nachfrage gegenüber der Form des Personalbestands, und die Lücke zwischen ihnen ist der Punkt, an dem die Marge tatsächlich verloren geht.
Personal für die schlechteste Stunde einstellen und dafür den ganzen Tag bezahlen
Hotels tendieren dazu, Personal für den wahrscheinlich geschäftigsten Moment einer Schicht bereitzustellen und diesen Personalbestand dann in den ruhigen Stunden um diesen herum aufrechtzuerhalten. Eine Unterkunft baut ihre Rezeptionszeiten möglicherweise auf einen Check-in-Zeitraum von 15:00 bis 18:00 Uhr auf, aber die gleiche Belegschaft ist von 9:00 bis 12:00 Uhr größtenteils untätig. An einem Tag, an dem die Auslastung bei 68 Prozent liegt, ist die Zimmerreinigung so geplant, dass sie bis 15:00 Uhr ein volles Haus räumt. Zimmerservice-Mitarbeiter für ein Bankett, das vor zwei Stunden endete.
Hierbei handelt es sich um eine Deckungsbesetzung, nicht um eine Bedarfsbesetzung. Es fühlt sich sicher an, weil nichts sichtbar übersehen wird, aber es bedeutet, dass die Arbeitskosten durch den Spitzenwert und nicht durch den Durchschnitt bestimmt werden. Eine Immobilie, die in Spitzenzeiten mit einer Effizienz von 70 Prozent der Arbeitskosten im Verhältnis zu den abgedeckten Stunden betrieben wird, könnte in Tiefstständen eher bei 35 Prozent liegen, und die gemischte Zahl wird in einer nach Abteilungen aufgeschlüsselten Gewinn- und Verlustrechnung nie deutlich angezeigt.
Die Lösung besteht nicht einfach darin, Schichten zu streichen. Dabei werden die Start- und Endzeiten der Schicht anhand der tatsächlichen Ankunfts-, Abreise- und Anforderungsmuster aus dem PMS neu zugeordnet, und nicht anhand traditioneller oder gewerkschaftlicher Schichtblöcke, die vor dem aktuellen Belegungsmix der Immobilie bestanden.
Die Koordinierungssteuer versteckt sich im Personalbestand
Ein zweiter, weniger sichtbarer Faktor für die Arbeitskosten ist Koordinierungsarbeit, die nie in einer Stellenbeschreibung erscheint. Das Personal an der Rezeption leitet Wartungsanfragen per Funk weiter und meldet sich dann zweimal, weil niemand bestätigt hat, dass das Zimmer repariert wurde. Hauswirtschaftsleiter gehen durch die Etagen, um zu überprüfen, welche Zimmer bereit sind, anstatt automatisch eine Statusaktualisierung zu sehen. Ein Gast ruft dreimal wegen eines späten Check-outs an, weil die ersten beiden Anfragen nie die Person erreicht haben, die dies genehmigen konnte.
Nichts davon steht auf der Aufgabenliste von irgendjemandem, aber es kostet echte Stunden. In einer mittelgroßen Immobilie könnte eine anschauliche Schätzung dafür sorgen, dass die Koordinierung und Statusverfolgung 45 bis 90 Minuten pro Schicht und Abteilung beträgt, verteilt auf Rezeption, Housekeeping und Technik. Wenn Sie das über ein Jahr multiplizieren, entspricht dies einer Teilzeitstelle, bei der keine Leistung gegenüber Gästen entsteht.
Die Stunden, die ein Hotel mit der Verwaltung der Übergabe zwischen den Abteilungen verbringt, sind Stunden, die es nicht für den Gast vor dem Personal aufwendet.
Dies ist auch der Grund, warum es oft nicht funktioniert, zusätzliche Mitarbeiter zur Behebung eines Serviceproblems hinzuzufügen. Der neue Mitarbeiter übernimmt das gleiche unterbrochene Übergabemuster und die Koordinationssteuer skaliert einfach mit ihm.
Warum Unterbesetzung mehr kostet als Überbesetzung
Die Arbeitskostendisziplin kann überschießen. Die Kürzung einer Reinigungsschicht, um ein Budgetziel zu erreichen, scheint ein Gewinn für die Arbeitskräfte zu sein, aber wenn dadurch die Abwicklung verlangsamt und drei Check-ins verschoben werden, muss die Unterkunft möglicherweise einen Preisnachlass, ein Zimmer-Upgrade oder eine negative Bewertung in Kauf nehmen, die bei zukünftigen Buchungen mehr kostet als die Schicht selbst bei den Löhnen.
Ein nützliches mentales Modell: Personalkürzungen führen zu sichtbaren, sofortigen Einsparungen und zu unsichtbaren, verzögerten Kosten. Wiederherstellungskosten aufgrund von Personalmangel tauchen in der Regel Wochen später in verschiedenen Einzelposten auf, was es schwierig macht, sie auf die ursprüngliche Personalentscheidung zurückzuführen. Dies ist einer der Gründe, warum abteilungsbezogene Kostenprüfungen oft den eigentlichen Grund für den Margenverfall außer Acht lassen.
Eine genauere Möglichkeit zur Personalplanung
Anstatt Ziele für die Mitarbeiterzahl nach Abteilung festzulegen, stellen einige Unternehmen auf ein bedarfsgerechtes Modell um, das auf drei Vorgehensweisen basiert.
- Gestaffelte Reaktion statt dedizierter Berichterstattung. Übergreifend geschulte Mitarbeiter bearbeiten eine Warteschlange priorisierter Anfragen, anstatt dass jede Abteilung darauf wartet, dass ihre eigene freie Kapazität benötigt wird.
- Weiterleitung basierend auf der Art und Dringlichkeit der Anfrage, nicht auf der Berufsbezeichnung. Eine Anfrage eines Gastes nach zusätzlichen Handtüchern muss nicht erst an den Vorgesetzten weitergeleitet werden, bevor er beim Housekeeping ankommt; Ein Wartungsproblem, das einen VIP-Aufenthalt betrifft, sollte automatisch in die Warteschlange gelangen und nicht im allgemeinen Posteingang landen.
- Die Personalbesetzung basiert auf Belegungs- und Ankunftsdaten, nicht auf der Zeitplanvorlage des letzten Jahres. Die Startzeiten der Schichten ändern sich mit dem tatsächlichen Ablauf der Woche und bleiben nicht unabhängig von den Mustern in der Wochenmitte oder am Wochenende unverändert.
Dies ist der Bereich, in dem die Automatisierung ihren Lebensunterhalt verdient, nicht durch den Austausch von Mitarbeitern, sondern durch die Beseitigung der Koordinationsebene zwischen ihnen. Plattformen wie Hermes, die sich mit dem PMS einer Unterkunft verbinden, um Gästeanfragen weiterzuleiten und relevanten Gastkontext direkt an die Person weiterzuleiten, die sie benötigt, sind genau auf dieser Lücke aufgebaut: Reduzierung der manuellen Weiterleitungsarbeit, die den Personalbedarf in die Höhe treibt, ohne zusätzliche Kapazitäten für Gäste zu schaffen.
Was ist anstelle der Mitarbeiterzahl zu messen?
Immobilien, die dies richtig machen, erfassen in der Regel andere Zahlen als den Prozentsatz der Rohlohnkosten. Sehenswert:
- Durchschnittliche Zeit von der protokollierten Anfrage bis zur Lösung der Anfrage, nach Kategorie
- Arbeitskosten pro belegtem Zimmer in Spitzenzeiten im Vergleich zu Spitzenzeiten, separat erfasst
- Prozentsatz der Mitarbeiterzeit, die für Koordination und Statusüberprüfung aufgewendet wird, im Vergleich zur direkten Gästebetreuung, regelmäßig erhoben
- Wiederherstellungskosten (Kompensationen, Tarifanpassungen, Upgrades), die auf Serviceverzögerungen zurückzuführen sind
Keine dieser Zahlen lässt sich so einfach angeben wie die Gesamtarbeitskosten als Prozentsatz des Umsatzes, aber es sind die Zahlen, die tatsächlich erklären, warum sich dieser Prozentsatz verändert. Personalentscheidungen, die auf der Grundlage von Nachfragemustern und Koordinationsdaten getroffen werden, sind über ein ganzes Jahr hinweg haltbarer als Entscheidungen, die auf der Grundlage einer Soll-Personalzahl getroffen werden, da sie sich mit der tatsächlichen Form des Problems und nicht mit dessen Schlagzeilensymptomen befassen.