Hotelmargen gehen selten durch ein einziges dramatisches Ereignis verloren. Sie dringen in kleinen Schritten durch: eine Haushälterin, die auf eine Aktualisierung des Zimmerstatus wartet, ein Mitarbeiter an der Rezeption, der dieselbe Gastbeschwerde erneut in drei Systeme eingibt, ein Wartungsticket, das vierzig Minuten lang nicht zugewiesen bleibt, weil niemand für die Übergabe zuständig ist. Nichts davon erscheint als einzelne Position in der Gewinn- und Verlustrechnung. Dies zeigt sich darin, dass die Arbeitskosten stillschweigend um 2 bis 4 Punkte höher sind, als sie sollten, und dass die Gästezufriedenheitswerte nie ganz das Ziel erreichen.
In diesem Stück geht es nicht um Motivation oder Kultur, die beide wichtig sind, aber schwer zu bepreisen sind. Es geht darum, ein vertretbares ROI-Modell für die operativen Korrekturen zu erstellen, die tatsächlich den Ausschlag geben: Personalzuweisung, Bearbeitungszeit und Reduzierung manueller Arbeitslast.
Wo das Geld tatsächlich abfließt
Die meisten Geschäftsführer können den Prozentsatz ihrer Arbeitskosten auf die Dezimalstelle genau benennen, aber weitaus weniger können benennen, wie viel dieser Arbeit für die Koordination und nicht für die Erbringung von Dienstleistungen aufgewendet wird. In einem typischen mittelgroßen Anwesen (150–250 Zimmer) sieht eine sinnvolle, anschauliche Aufschlüsselung der Arbeitsstunden im Rezeptionsbereich und im Housekeeping wie folgt aus:
- Direkter Gästeservice: 55–65 Prozent der Stunden
- Koordination und Kommunikation (Funkanrufe, zu Fuß gehen, um den Zimmerstatus zu überprüfen, Anfragen zwischen den Schichten noch einmal erklären): 15–20 Prozent
- Verwaltungs- und Systemdateneingabe: 10–15 Prozent
- Leerlaufzeit oder falsch zugewiesene Zeit aufgrund unklarer Priorität: 5–10 Prozent
Die zweite und vierte Kategorie sind interessant, da sie fast vollständig durch eine bessere Weiterleitung und einen besseren Informationsfluss angegangen werden können, nicht durch die Einstellung von mehr Mitarbeitern oder eine härtere Arbeitsleistung des Personals. Wenn eine Immobilie mit 60 VZÄ in den Zimmern und im Front Office auch nur 12 Prozent der bezahlten Stunden für den Koordinationsaufwand aufwendet, der halbiert werden könnte, sind das ungefähr 3,6 VZÄ-Äquivalente der Arbeitskosten, die jährlich erstattet werden können, ohne eine einzige Entlassung.
Ein einfaches ROI-Modell für die Bearbeitungszeit
Die Bearbeitungszeit, sei es die Bereitstellung des Zimmers nach dem Auschecken, eine Wartungsreparatur oder die Lösung einer Gastbeschwerde, steht in direktem und kalkulierbarem Zusammenhang mit den Einnahmen. Ein Zimmer, das an einem ausverkauften Abend bereits um 14:00 Uhr statt um 15:30 Uhr bezugsfertig ist, ist nicht unbedingt besser; Es ist eine Beschwerde weniger wegen vorzeitiger Ankunft, ein Upgrade weniger, das als Entschuldigung verschenkt wird, und ein Angestellter weniger an der Rezeption, der sich um einen unzufriedenen Gast in der Lobby kümmert.
Stellen Sie sich ein beispielhaftes Hotel vor, das 200 Zimmer pro Nacht zu einem ADR von 180 Dollar verwaltet, mit durchschnittlich 15 Minuten vermeidbarer Verzögerung pro Umsatz aufgrund manueller Statusaktualisierungen (Anrufe oder SMS der Haushälterin, manuelle PMS-Aktualisierungen an der Rezeption, jemand geht zur Bestätigung auf die Etage). Wenn die Reduzierung dieser Verzögerung um sogar 10 Minuten pro Zimmer verhindert, dass nur 2 Prozent der Nächte eine Service-Wiederherstellungsgeste erfordern (ein Rabatt, eine kostenlose Annehmlichkeit, eine Gratisnacht für eine Untergruppe von Gästen), können die jährlichen Wiederherstellungskosten für ein einzelnes Hotel fünfstellig sein, ohne die Arbeitsstunden einzurechnen, die durch die vollständige Eliminierung manueller Statusrelais eingespart werden.
Beim ROI-Fall der Bearbeitungszeit geht es selten um Geschwindigkeit als Selbstzweck. Es geht darum, wie viele Downstream-Kosten eine fünfzehnminütige Verzögerung stillschweigend auslöst.
Wo Automatisierung passt und wo nicht
Die Automatisierung von Statusaktualisierungen und der Weiterleitung von Gästeanfragen ersetzt weder Haushälterinnen noch Techniker. Dadurch entfallen die manuellen Weiterleitungsschritte zwischen ihnen: der Funkanruf, um zu bestätigen, dass ein Zimmer sauber ist, die Telefonmarkierung, um herauszufinden, welcher Techniker am nächsten an einem Wartungsticket ist, und der Mitarbeiter an der Rezeption überprüft OPERA manuell auf den Zimmerstatus, anstatt ihn automatisch angezeigt zu bekommen. Dies ist die Ebene, auf der eine Plattform wie Hermes, die sich direkt mit dem PMS einer Unterkunft einschließlich Oracle OPERA Cloud verbindet, darauf ausgelegt ist, Anfragen weiterzuleiten und die Gästehistorie anzuzeigen, sodass das Personal weniger Zeit mit der Suche nach Informationen und mehr Zeit mit deren Umsetzung verbringen muss.
Modellierung des Personalumverteilungsfalls
Der dauerhaftere ROI, der die Budgetprüfung übersteht, ergibt sich eher aus einer Personalumverteilung als aus einer Personalreduzierung. Wenn der Koordinationsaufwand sinkt, haben Unterkünfte in der Regel drei ehrliche Möglichkeiten: Überstunden und Ausgaben für Vertragsarbeit reduzieren, vorhandenes Personal auf gastorientierte oder umsatzgenerierende Aufgaben umstellen (Upsells, personalisierte Serviceleistungen) oder das Wachstum der Belegung oder des Serviceumfangs auffangen, ohne den Personalbestand zu erhöhen.
Eine nützliche Möglichkeit, dies für einen Finanzausschuss zu modellieren, besteht darin, die Berechnung in drei Komponenten zu unterteilen:
- Stunden, die pro Woche durch reduzierte manuelle Koordination und Wiedereinstieg wiederhergestellt wurden (gemessen, nicht geschätzt, über einen Basiszeitraum von 4 bis 6 Wochen)
- Vollständige stündliche Arbeitskosten für die betroffenen Rollen
- Jährlicher Wert der zurückgewonnenen Stunden, aufgeteilt in harte Einsparungen (Reduzierung von Überstunden/Vertragsarbeit) und weichen Wert (Umschichtung auf Arbeit mit Gastkontakt, der anhand von Zufriedenheits- oder Upsell-Kennzahlen über zwei bis drei Quartale verfolgt werden sollte)
Immobilien, bei denen die Soft-Value-Verfolgung weggelassen wird, weisen häufig einen geringeren ROI auf, da die tatsächlichen Einsparungen allein bescheiden erscheinen, während sich der tatsächliche betriebliche Nutzen (weniger Servicewiederherstellungen, höhere Bewertungsergebnisse, bessere Mitarbeiterbindung) über ein ganzes Jahr summiert.
Den Business Case aufbauen, ohne ihn zu übertreiben
Die ehrliche Version dieses ROI-Falls hat eine Obergrenze. Durch Automatisierung und bessere Wegeführung lässt sich ein Hotel nicht reparieren, in dem es hinsichtlich der Anzahl der Zimmer grundsätzlich unterbesetzt ist, und keine Software behebt eine gestörte Anreizstruktur zwischen den Abteilungen. Es beseitigt zuverlässig die Koordinierungssteuer, die jeder Aufgabe auferlegt wird. Dabei handelt es sich in der Regel um die größten adressierbaren Kosten, die ein Hotelbetriebsteam ohne ein Kapitalprojekt oder eine Entscheidung über die Personalanzahl bewältigen kann.
Bevor Sie das Budget festlegen, ist die sinnvollere Übung eine zweiwöchige manuelle Prüfung: Verfolgen Sie alle Fälle, in denen ein Mitarbeiter anrufen, gehen oder Informationen erneut eingeben muss, um etwas herauszufinden, das das System bereits wissen sollte. Diese Zahl, multipliziert mit den Arbeitskosten bei voller Auslastung, ist in der Regel der tatsächliche ROI-Basiswert und liegt fast immer über den Erwartungen der Finanzteams.